Teil 7: Ungeklärte Schnittstellen sind schmerzhaft

Früher entging Pottbäcker mancher Auftrag, weil kein direkter Kontakt zwischen Auftragsannahme und Entwicklung bestand. Heute hat sich das geändert. Verbesserte Kommunikation an den Schnittstellen und über Abteilungsgrenzen hinweg ermöglicht nun gemeinsame Erfolge, die Einzelne aus ihrem Abteilungswissen heraus nicht erreichen konnten.

Kundenanfragen zu Pottbäcker-Produkten sind oft unklar. Frau Maigret, zuständig für die Kundenbetreuung, klärt am Telefon genau, was der Kunde wünscht. Nach Rücksprache mit Entwicklung und Produktion präsentiert sie verschiedene Produktvarianten. Ihr Erfolg beruht auf klar definierten Abläufen im Informationsaustausch zwischen den Abteilungen. Diese Schnittstellen werden im Prozessmodell durch die Verknüpfung der In- und Outputs von Prozessen beschrieben.

Im beruflichen Alltag bedeutet das Verknüpfungen zwischen Abteilungen und Menschen. Bei Pottbäcker klärt Frau Maigret, an wen sie sich mit dem Kundenwunsch wendet, um die notwendigen Hintergrundinformationen zu erhalten, bevor sie ein Angebot erstellt.

Input und Output sollten Hand in Hand gehen

Für das gesamte Unternehmen Pottbäcker wurden die Inputs und Outputs im Vorfeld benannt. Nun ging es darum, wie diese miteinander verknüpft sind. Frau Macchiato, zuständig für Qualitätsmanagement, klärte diese Frage in Gesprächsrunden mit den Abteilungen. Die Mitarbeiter diskutierten ihre Prozesse und beseitigten viele Unklarheiten. Das Gefühl, als Gemeinschaft zu funktionieren, verbreitete sich.

Ein weiterer Nutzen war die Identifikation überflüssiger Inputs und Outputs, die nicht verknüpft werden konnten. Die von Pottbäcker genutzte Software bietet eine Delta-Analyse, mit der Frau Macchiato unverknüpfte Inputs und Outputs identifizieren konnte. Diese Funktion ermöglicht eine grafische Aufbereitung der Ergebnisse, um Lücken zu entdecken.

In diesen Bereichen wurde dann schnell nachgearbeitet. Oft reichten kurze Telefonate, um entscheidende Informationen einzuholen. Viele Mitarbeiter fanden die Diskussionen spannend und motivierend. Besonders im Bereich Produktherstellung und Lieferung gelang es, den Informations- und Materialfluss durchgängig darzustellen.

Leuchturmprojekte liefern überzeugende Ergebnisse

Ein motiviertes Prozessteam fand sich im Personalbereich, wo der Prozess „Personalentwicklung“ ohnehin geklärt werden musste. Das Ergebnis ist heute im System hinterlegt und für die Mitarbeiter nachvollziehbar. Die Personalentwicklung als Teil des Führungsprozesses „Personal managen“ liefert qualifiziertes Personal. Die notwendigen Schritte bauen aufeinander auf und sind miteinander verknüpft.

Von „Schulungsbedarf erheben“ bis zu „Schulungen beurteilen“ gehen die Prozesse Hand in Hand. „Qualifiziertes Personal“ ist die Voraussetzung für jeden Prozess. Es wurde jedoch darauf verzichtet, solch universelle Inputs an jedem Prozess einzeln anzugeben, um Übersichtlichkeit zu bewahren.

Transparenz ist der Mühe Lohn

Manchmal zweifelt auch Frau Macchiato: Bringt das überhaupt etwas? Warum der Stress mit den vielen Workshops und Gesprächen? Doch die Klärung der Wechselwirkungen zwischen den Prozessen war lohnend.

Der Ablauf der Prozesse war oft intuitiv klar. Was den Mitarbeitern für ihre Teilbereiche präsent war, wurde nun für die gesamte Firma Pottbäcker beschrieben. Es ist faszinierend, die Wechselwirkungsketten der ganzen Firma zu sehen und zu verstehen, wie ein Arbeitsbereich in der Entwicklung mit der Produktion bis hin zur Logistik verknüpft ist. Im Arbeitsalltag interessieren vor allem die direkten Vorgänger- und Nachfolgerprozesse, denn dort klemmt es oft. Strategisch und zur Optimierung der Prozesse ist der Blick aufs Ganze, auf die Prozesskette, wichtig.

Wechselwirkungen zeigen optisch, dass ein Prozess eine Kette von Aktivitäten ist, die durch mehrere Abteilungen gehen kann. Die Diskussion der Wechselwirkungen klärte Rollen und Verantwortlichkeiten im Prozess. Es wurde offensichtlich, wo die Verantwortlichkeiten liegen und wo die Verantwortung eines Kollegen beginnt. Den größten Nutzen bringt die gewonnene Transparenz, die sich auch im Pottbäcker-Prozessmodell widerspiegelt.