Teil 6: Auf die Inputs und Outputs kommt es an

Die Prozesslandschaft war entworfen, und die Dokumente waren gut zugänglich ins System integriert. Die Pottbäcker-Belegschaft konnte nun beginnen, die neu erarbeiteten Prozesse umzusetzen. Doch die Mitarbeiter fragten sich: Was brauche ich von meinen Kollegen, um meine Arbeit zu erledigen? Und was brauchen die Kollegen von mir, um weiterarbeiten zu können?

Diese Fragen sind ein gutes Zeichen. Sobald sich Mitarbeiter diese Fragen stellen, ist ein Unternehmen auf dem besten Weg, seine Prozesse zu verbessern. Diese Fragen bilden den Kern des Prozessmanagements. Ein Prozess ist ein System von Arbeitsschritten, das Ressourcen nutzt, um Eingaben in Ergebnisse umzuwandeln. Frau Macchiato, QMB von Pottbäcker & Partner, wusste, dass es jetzt spannend würde. Hinter diesen Fragen verbirgt sich die Input-Output-Logik im Sender-Empfänger-Modell, das auch für das Management von Abläufen gilt.

Was rein kommt, muss mit Mehrwert wieder raus

Inputs sind die Startsignale, die dem Mitarbeiter sagen: „Jetzt muss ich etwas tun! “. Sie umfassen alle notwendigen Informationen und Materialien, die er braucht, um seinen Arbeitsschritt korrekt auszuführen. Ziel war es, dass alle Pottbäcker-Mitarbeiter bei ihren Prozessen alles finden, was sie brauchen, um diese zielorientiert ausführen zu können. Typische Inputs im Pottbäcker-Prozess sind: „Kunde ruft an“ oder „Masse für Rohling ist fertig“.

Die Inputs werden direkt am einzelnen Arbeitsschritt bestimmt und in der Software angelegt. Frau Macchiato legte vorbereitend Kategorien fest. Nach einem Blick auf die wesentlichen Prozesse von Pottbäcker wählte sie: „Informationsfluss“ und „Materialfluss“. Weitere Kategorien wie Übermittlungsart, Format oder System sowie den Ablageort bei Outputs definierte sie zunächst nicht. Ihr ging es darum, die wesentlichen Inputs zu klären.

Outputs sind die Ergebnisse des Tätigkeitsprozesses bzw. Arbeitsschritts. Oft fügt die Tätigkeit dem Input einen Mehrwert hinzu, bevor er als Output den Prozess verlässt. Typische Beispiele im Pottbäcker-Prozess sind: Die Preisliste wurde aktualisiert, die Keramikmasse ist verarbeitungsfertig oder der Tassenrohling ist gebrannt und kann jetzt glasiert werden.

Ein jeder kehre vor seiner Haustüre!

Doch wie sollte Frau Macchiato die Inputs und Outputs identifizieren? Die Gefahr besteht darin, das Leben zu kompliziert zu machen und sofort an die Konsequenzen, nämlich die spätere Verknüpfung zu Wechselwirkungsketten, zu denken. Wenn das geschieht, fangen Mitarbeiter an, die Dinge zu manipulieren und Outputs so zu definieren, dass sie beim nächsten Teilprozess bereits als Input geeignet sind.

Frau Macchiato wollte jedoch etwas anderes erreichen: Jeder Mitarbeiter sollte sagen, was er wirklich braucht und was er wirklich als Ergebnis herausbringt. Nicht, was er meint, liefern zu müssen. Das Managementsystem soll die Realität beschreiben und nicht ein glattgebügeltes Abbild. Deshalb ging Frau Macchiato so vor: Sie rief die Teams, die sie schon zur Bestandsaufnahme der Prozessstruktur interviewt hatte, ein zweites Mal zusammen. Diese Teams bestanden im Wesentlichen aus den Prozessverantwortlichen und anderen Key-Usern der Hauptprozesse. Im Workshop betrachteten sie die Prozesse der 3. Ebene, die sogenannte Regelungsebene, einzeln, definierten die Inputs und Outputs und gaben sie sofort in die Software ein.

Damit erreichten sie mehrere Ziele auf einmal: Den Mitarbeitern wurde bewusst, wie viel Inhalt schon im System war – Prozesse, Verantwortlichkeiten und Dokumente. Diese wurden implizit einer Revision unterzogen. Die sofortige Eingabe in die Datenbank diente gleichzeitig als Software-Training. Die Inputs und Outputs wurden definiert. Dabei flammten Diskussionen um typische Fragen auf: Was ist wirklich für die Arbeit nötig? Was ist der harte Kern des Arbeitsergebnisses? Den Teilnehmern wurde bewusst, welchen wichtigen Beitrag sie in ihren Teilprozessen zum Unternehmenserfolg leisten. Nun war klar, dass jeder einzelne Output zählt und stimmen muss.

Der Verantwortliche für die Infrastruktur fasste nach dem Workshop die Vorgehensweise so zusammen: „Das ist ja wie die schwäbische Kehrwoche! Jeder ist nur für seins verantwortlich, aber in der Summe stimmt es. “